“以‘堵’為主的成本控制方式，只能是減少不必要的浪費，要從根本上實現(xiàn)降本，必須從管理精益化入手，優(yōu)化作業(yè)，再造流程，通過業(yè)務(wù)提升實現(xiàn)成本降低。‘精益’本身的含義就是‘精瘦’，即用盡可能少的資源占用實現(xiàn)既定目標(biāo)，因此追求精益本身就是降本。”
上海外高橋造船有限公司在中國船舶工業(yè)集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)和兄弟船舶企業(yè)的支持下，自投產(chǎn)以來一直致力散貨船和超大型油船（VLCC）等傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品的建造，2015年全年造船完工29艘/488萬載重噸，按載重噸計，位居國內(nèi)第一、全球第三，同時全力進(jìn)軍高技術(shù)船舶和海工市場，實現(xiàn)了超大型集裝箱船、自升式平臺批量化、系列化建造，逐步形成了常規(guī)船總裝化、批量化的生產(chǎn)模式，并建立了與之相匹配的管理模式。在成本控制方面，外高橋造船始終堅持“確保資源、質(zhì)量和成本優(yōu)先”的原則，積極推進(jìn)技術(shù)與價格審查、模擬法人經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核、限額領(lǐng)料、缺損件管理等降本增效工作，逐步建立了一套符合生產(chǎn)及管理要求的全面預(yù)算管理體系，在企業(yè)過去10余年的發(fā)展中起到了積極、重要的作用。
國際金融危機(jī)爆發(fā)以來，全球船舶市場進(jìn)入深度調(diào)整期，新船訂單和價格急劇下跌，有效需求嚴(yán)重不足，國內(nèi)外造船產(chǎn)能結(jié)構(gòu)性過剩矛盾突出，再加上人工成本剛性上升以及人民幣匯率波動等多種因素的挑戰(zhàn)，“盈利難”“交船難”“融資難”“轉(zhuǎn)型難”依然是不少企業(yè)面臨的突出問題。在全球航運(yùn)業(yè)、造船業(yè)產(chǎn)能雙過剩的低利潤時期，各企業(yè)紛紛發(fā)揮自身優(yōu)勢，挖掘降本潛力、采取降本措施，運(yùn)用先進(jìn)的管理和信息技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，縮短造船周期，降低成本。在當(dāng)前條件下如何實現(xiàn)企業(yè)的第二次跨越式發(fā)展，成為外高橋造船每一位管理者面臨和思考的問題。本文將從“提速” “降本”“增效”三個方面，對外高橋造船降本增效工作舉措進(jìn)行列舉和初步探索。
危機(jī)襲來，倒逼成本管控
企業(yè)利潤=總收入—總成本=（單價-單位成本）×產(chǎn)量-期間費用，因此，決定利潤的關(guān)鍵要素有四個：價格、成本、產(chǎn)量和期間費用。在船市高峰期，船價較高，單船毛利率也高，個別產(chǎn)品毛利甚至超過30%，這使得如何快速交船，實現(xiàn)“現(xiàn)金落袋為安”成為企業(yè)當(dāng)時的經(jīng)營管理理念。為了實現(xiàn)產(chǎn)量提升而適當(dāng)?shù)卦黾硬少彸杀净蛱岣邉趧?wù)費都是允許的。但是金融危機(jī)來臨后，高利潤的時代不復(fù)存在。因此，有必要對企業(yè)利潤等式進(jìn)行深入分析，尋找創(chuàng)造企業(yè)價值的方法。
首先，價格即船價，對此我國造船行業(yè)幾乎沒有發(fā)言權(quán)。造船業(yè)國際化程度較高，船舶價格受供需關(guān)系影響大，船價只能隨行就市。當(dāng)金融危機(jī)來襲，國際貿(mào)易交易量下降，整個市場需求減少，船舶市場一度沒有成交，船價一路下跌（18萬噸散貨船由最高價的1.05億美元跌至4600萬美元左右，30萬噸超大型油船由最高價的1.45億美元跌破9000萬美元）；而且所有船價均以美元計價，當(dāng)時國內(nèi)船企還面臨人民幣兌美元升值的壓力。因此，受到上述兩大因素的侵蝕，單船收入快速下降。
其次，產(chǎn)量決定于企業(yè)規(guī)模，但一家企業(yè)的規(guī)模很難在短期內(nèi)迅速提升，特別是對于成熟的企業(yè)而言，如果產(chǎn)品組合沒有變化，又沒有進(jìn)行收購等擴(kuò)張活動，其各年度的產(chǎn)量變化不大；但對于外高橋造船而言，由于長興重工和臨港公司處于造船生產(chǎn)的爬坡階段，如何發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)具有實際意義。
再次，制造企業(yè)的成本主要包括“料、工、費”三部分，如何進(jìn)一步降低成本，必須從這三部分入手。當(dāng)前，決定某一船型是否具有競爭力，關(guān)鍵是降低成本，實現(xiàn)低成本優(yōu)勢，這樣不僅能夠提高單船毛利，而且還能獲得更多的新訂單。
最后，就是期間費用，它包括銷售費用、管理費用和財務(wù)費用。如何控制銷售和管理費用的發(fā)生，使二者與收入保持一定比例；如何降低財務(wù)費用將是我們面臨的艱巨任務(wù)。
因此，當(dāng)企業(yè)的收入不再增長，甚至可能面臨外部侵蝕時，公司要想保持一定的利潤或維持一定的增長水平，必須一方面提高產(chǎn)量，做大企業(yè)規(guī)模，進(jìn)一步分?jǐn)偣潭ǔ杀?；另一方面大力降低企業(yè)成本消耗，從成本管理中要效益，學(xué)會“過苦日子”，學(xué)會“斤斤計較”。
日本豐田公司有一句格言：“擰干毛巾里的最后一滴水，只有低成本才有足夠的利潤空間。”可見，低成本是微利時代的贏利法則。為此，外高橋造船在2014年年初就提出了“提速”“降本”“增效”工作目標(biāo)，通過全體員工的共同努力，取得了一定的成績。
應(yīng)對危機(jī)，強(qiáng)化效益導(dǎo)向
外高橋造船從2011年開始結(jié)合公司“二次創(chuàng)業(yè)”的精神，緊緊圍繞“改革”和“降本”兩大工作主題，大力推進(jìn)降本增效工作。公司對成本管理工作高度重視，從技術(shù)、生產(chǎn)、采購、經(jīng)濟(jì)考核等方面綜合考慮，采取了一系列措施確保目標(biāo)成本受控。
“提速”造船
堅持產(chǎn)品系列化批量建造，構(gòu)造成本優(yōu)勢
公司堅持產(chǎn)品系列化批量建造，為產(chǎn)品成本控制構(gòu)建先天性優(yōu)勢。其中，散貨船和超大型油船（VLCC）等傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品繼續(xù)保持大批量的市場份額，升級船型迅速形成建造優(yōu)勢；在自升式平臺、超大型液化氣體運(yùn)輸船（VLGC）等新產(chǎn)品向批量化建造推進(jìn)期間，學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)。
統(tǒng)籌資源，優(yōu)化資源配置，實施插船，提升造船總量
公司進(jìn)一步盤活內(nèi)部資源，縮短造船周期，提升船塢批次，擴(kuò)大生產(chǎn)總量。2014年，實現(xiàn)巨型總段廠外建造后回廠搭載，實現(xiàn)船塢運(yùn)轉(zhuǎn)達(dá)到8批次，碼頭周期45天，持續(xù)提高出塢完整性，成功實現(xiàn)因生產(chǎn)固定成本分?jǐn)偹鶆?chuàng)造的規(guī)模效益，同時還借助總量優(yōu)勢，進(jìn)一步壓低各項采購及外付專項費用，為控制單船成本打下基礎(chǔ)。
“降本”造船
加強(qiáng)采購成本管理，完善技術(shù)與價格審查機(jī)制，大力降低造船物耗水平
第一，采取積極采購態(tài)度，構(gòu)建公平競爭平臺，運(yùn)用市場機(jī)制降低采購成本。公司引入集中訂貨會及現(xiàn)場信封開標(biāo)模式，充分利用批量船、新廠商表的優(yōu)勢，營造公平競爭的采購環(huán)境，在新船型的設(shè)備采購成本控制方面取得了較好的成績，同時有效減少了采購流程、縮短了審查時間，為新船型的生產(chǎn)準(zhǔn)備工作提供了保障。
公司成立大宗材料采購工作組，采用集中討論、科學(xué)決策的方式，對鋼板等大宗材料的采購尤其是鎖定資源方案進(jìn)行討論和決策，實現(xiàn)對材料成本的進(jìn)一步控制。
公司搭建陽光采購平臺，創(chuàng)新物資采購機(jī)制，降低供應(yīng)商準(zhǔn)入門檻，引入新的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，構(gòu)建充分競爭格局。2013年，通過陽光采購平臺進(jìn)行公開招標(biāo)，改善二氧化碳?xì)怏w等動能源供應(yīng)模式，打破原有的氣罐與氣體捆綁壟斷供應(yīng)格局，增加有資質(zhì)的可選供應(yīng)商數(shù)量，年節(jié)約費用達(dá)700余萬元。
第二，不斷優(yōu)化設(shè)計，深挖源頭潛力。公司技術(shù)與價格審查組聯(lián)合營銷、設(shè)計、采購，梳理標(biāo)準(zhǔn)船型廠商表，對不同船型、不同船東需求建立多檔標(biāo)準(zhǔn)廠商表，建立廠商表內(nèi)優(yōu)質(zhì)廠家定期引進(jìn)或淘汰機(jī)制，構(gòu)建充分競爭平臺；設(shè)計、采購、營銷多環(huán)節(jié)互動，通過不斷優(yōu)化設(shè)計方案，在海工平臺的樁腿自制、甲板吊機(jī)等設(shè)備上取得了非常明顯的降本效果。
引入市場機(jī)制，大力降低造船物耗水平
第一，擴(kuò)大材料限額控制范圍，推行油漆、焊材節(jié)約直接獎懲機(jī)制改革。在現(xiàn)有的鋼板、電纜、焊材、油漆、油料限額領(lǐng)料的基礎(chǔ)上，按照公司材料消耗降低的目標(biāo)，分解落實到各部門，通過嚴(yán)格執(zhí)行SEM領(lǐng)料系統(tǒng)，對超定額領(lǐng)用申請進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，分析原因，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)考核。同時進(jìn)一步擴(kuò)大限額領(lǐng)料管理的范圍，實現(xiàn)外高橋造船與其控股的江南長興重工有限責(zé)任公司管理模式的統(tǒng)一，通過兩公司數(shù)據(jù)對比分析，相互借鑒，實現(xiàn)材料耗量的降低。
公司自2013年開始試點推行油漆節(jié)約直接獎懲機(jī)制改革，將油漆節(jié)約費用的50%獎勵給部門，部門將獎勵費用的70%落實到每個班組和油漆工，通過對油漆限額的逐級分解，結(jié)合部門勞務(wù)派工結(jié)算，在降低單船油漆消耗方面取得了一定的成績。
第二，積極探索缺損件管理模式。頒布了《缺損件考核實施細(xì)則》，通過每月定期召開月度缺損件管理會議，對當(dāng)月發(fā)生缺損件進(jìn)行原因分析和責(zé)任認(rèn)定。經(jīng)過各部門的不懈努力，公司缺損件得到了有效的控制，2013年單船缺損件較2011年同比下降66%。
根據(jù)利潤水平，完善模擬法人考核機(jī)制，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
自2003年以來，公司堅持模擬法人經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，通過考核促使生產(chǎn)部門有效提升物量，形成節(jié)約生產(chǎn)的意識并付諸行動。公司進(jìn)一步完善和優(yōu)化模擬法人考核，進(jìn)一步細(xì)化對各生產(chǎn)部門收入和支出的經(jīng)濟(jì)獨立核算業(yè)務(wù)，強(qiáng)化生產(chǎn)部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，一方面加強(qiáng)生產(chǎn)部門的自主權(quán)，更高地實現(xiàn)“模擬法人”權(quán)責(zé)利對應(yīng)程度，賦予生產(chǎn)部門更加自主的用人權(quán)；另一方面加強(qiáng)內(nèi)部市場運(yùn)作機(jī)制的建立，強(qiáng)化部門之間的有償協(xié)作，提高生產(chǎn)部門自主經(jīng)濟(jì)管理意識。同時針對部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，制訂相對應(yīng)的獎懲方案，加大對中層管理干部的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核權(quán)重，促進(jìn)生產(chǎn)部門提高效率，降低成本，積極找活干，實現(xiàn)本部門盈利提升。
在公司對部門實施模擬法人經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核基礎(chǔ)上，積極推動部門內(nèi)部員工的實物量考核，通過實物量考核，提高企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性和生產(chǎn)效率。一方面建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，保證生產(chǎn)骨干積極性，淘汰能力差的員工；另一方面可以提升企業(yè)員工的生產(chǎn)能力，相應(yīng)減少外包范圍和工作量，有效降低外包費、減少外包工人數(shù)。同時，對公司海工產(chǎn)品的生產(chǎn)物量進(jìn)行全面梳理，進(jìn)一步增加公司的自制范圍和空間，減少分包工作，提升公司的生產(chǎn)技術(shù)能力，同時實現(xiàn)降本增效。
統(tǒng)籌資金，降低財務(wù)成本
2014年，公司加強(qiáng)資金集中管理，平均集中度達(dá)98.5%，同時采取各類措施固化匯率風(fēng)險，外匯敞口覆蓋率達(dá)70%。
第一，推行12個月滾動資金預(yù)算管理，控制費用支出。自開展資金預(yù)算以來，公司的費用控制一直以月度資金進(jìn)行控制，但由于生產(chǎn)變動或外部環(huán)境變化，年度資金預(yù)算常出現(xiàn)上半年預(yù)算比較緊，下半年預(yù)算寬松，甚至出現(xiàn)“突擊花銷”的現(xiàn)象。為了克服這種“怪象”，公司在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上推行12個月滾動資金預(yù)算，確保各月度的資金與生產(chǎn)實際緊密結(jié)合，減少因為外部因素變化帶來的各種差異。
第二，剛性壓縮管理費用，提升整體運(yùn)營效率。改變管理費用為固定成本的觀念，全面推進(jìn)降低管理費用的措施。認(rèn)真分析每一項管理費用，根據(jù)人數(shù)和物量的變化，盡量縮減每一項管理費用，費用增長幅度不得高于物量和人數(shù)的增幅，一般不予增加，同時與人數(shù)和物量沒有直接關(guān)系的各類費用，剛性下達(dá)降幅指標(biāo)，倡導(dǎo)全體員工的成本意識和節(jié)約行為，能不花的錢就不花，必須花的要少花，全面降低管理費用支出。
“降本”造船
深入推進(jìn)精益管理，通過業(yè)務(wù)提升實現(xiàn)成本降低
以“堵”為主的成本控制方式，只能是減少一部分浪費，要從根本上實現(xiàn)降本，必須從管理精益化入手，優(yōu)化作業(yè)，再造流程，通過業(yè)務(wù)提升實現(xiàn)成本降低。“精益”本身的含義就是“精瘦”，即用盡可能少的資源占用實現(xiàn)既定目標(biāo)，因此，追求精益本身就是降本。
第一，抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高中間產(chǎn)品的完整性。公司推進(jìn)總段異地建造，2014年策劃C型、D型總段在臨港建造，緩解外高橋本部平臺總組資源的緊張。
公司狠抓船塢“三通一排，四機(jī)一爐”，圍繞出船前實現(xiàn)“通風(fēng)、通電、通消防水、排水系統(tǒng)”完工和“主機(jī)、發(fā)電機(jī)、舵機(jī)、錨絞機(jī)及鍋爐”機(jī)械完工，在后道部門積極推進(jìn)新工藝、新工法，保障生產(chǎn)的本質(zhì)安全，提高完整性工作，縮短碼頭建造周期。
第二，推進(jìn)新工藝、新工法。根據(jù)縮短船塢周期的要求，結(jié)合現(xiàn)有設(shè)備場地情況優(yōu)化場地資源，推行大總段、環(huán)段等建造工法，有效縮短船塢周期。同時在設(shè)計、涂裝推廣采用掃砂新工藝，減少油漆消耗量、縮短油漆施工周期、減少能源消耗，提升勞動效率。
全面推進(jìn)效率提升，嚴(yán)控人工成本增長
公司為進(jìn)一步控制人工成本上漲，全面推進(jìn)效率提升工作，在加大新工藝、工法應(yīng)用和小工具工裝改革的同時，大力推進(jìn)二類員工薪酬機(jī)制改革和精細(xì)化派工。
公司對大量的二類員工（點工）的薪酬機(jī)制進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化和改革，由原來的日結(jié)算制，調(diào)整為與完成物量掛鉤的薪酬機(jī)制，鼓勵員工多勞多得，在完成相同物量的情況下，減少加班時間，大大提升了員工的勞動積極性。一方面在物量提升的情況下，減少了人員增加，提高了人均產(chǎn)出；另一方面減少了諸多加班時數(shù)的成本開支。
在全公司范圍內(nèi)推行精細(xì)化派工，要求“派工到班組、考核到班組、結(jié)算到班組”，資源向高效率班組傾斜，確保班組管理水平和生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提升，同時在SEM系統(tǒng)內(nèi)全面實施精細(xì)化派工管理，派總價體現(xiàn)總承包，封閉公司成本上限、派總量明確多勞多得，責(zé)任到人、派工時考察效率，能者多干。逐步明確各個時間段的作業(yè)內(nèi)容，大幅減少等工現(xiàn)象，使工作效率明顯提升。
總結(jié)經(jīng)驗，營造管理氛圍
全面預(yù)算，健全體系
針對船舶產(chǎn)品成本的料工費構(gòu)成，外高橋造船在建立和健全基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)上，建立了以目標(biāo)成本和年度降本目標(biāo)為指導(dǎo)，以技術(shù)與價格審查、模擬法人考核、限額領(lǐng)料、資金預(yù)算為管控機(jī)制，以經(jīng)濟(jì)管理考核體系為抓手的全面預(yù)算管理體系（見圖），分別控制采購成本、加工費、專項費用和期間費用，形成產(chǎn)品目標(biāo)成本及期間費用的全方位控制體系，旨在強(qiáng)化各項成本和費用指標(biāo)的過程控制和責(zé)任落實。
細(xì)化指標(biāo)，層層落實
外高橋造船按照全面預(yù)算管理體系，對目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行責(zé)任切塊、層層分解，與各分管領(lǐng)導(dǎo)和部門責(zé)任人簽訂生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，重點突出成本控制指標(biāo)，做到責(zé)任落實，推動各部門積極挖掘降本潛力，采取各種降本措施。
在責(zé)任切塊分解、下達(dá)指標(biāo)的同時，制訂相對應(yīng)的考核實施細(xì)則，將指標(biāo)的完成情況與每個部門的績效考核掛鉤、與每個中層管理干部的月度績效掛鉤，加大考核獎懲力度，要求各分管領(lǐng)導(dǎo)和各部門把降本增效作為一把手重點工程，帶領(lǐng)全體干部和員工，深入挖掘各個工作環(huán)節(jié)的降本潛力，采取切實有效的措施，全面促進(jìn)降本增效指標(biāo)的完成。
強(qiáng)化考核，主動監(jiān)管
公司在下達(dá)目標(biāo)和降本指標(biāo)的同時，制訂和下達(dá)各項經(jīng)濟(jì)考核制度，對相關(guān)部門進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門薪酬以及中層管理人員薪酬緊密掛鉤，實現(xiàn)管理閉環(huán)，督促各級管理人員積極主動采取措施完成考核任務(wù)。
推廣模擬法人經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，從各生產(chǎn)部門逐漸推廣至密配部門，一定程度上提高了員工的勞動積極性。與此同時，公司還加大對“賺錢部門”、“花錢部門”的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核，重點實施對設(shè)計研究院和配套部采購目標(biāo)成本的考核。同時，指標(biāo)的完成情況不僅同各部門績效掛鉤，還與部門管理干部的績效掛鉤，增強(qiáng)了“花錢部門”的降本主動性。
明確意義，構(gòu)建文化
隨著造船市場進(jìn)入深度調(diào)整期，訂單毛利率持續(xù)下滑，降本增效工作已經(jīng)成為外高橋造船生存的基本要求，是企業(yè)科學(xué)化管理的必由之路。
第一，降本增效工作是企業(yè)管理水平提高的需要。降本增效已經(jīng)成為一項推動公司各部門管理提升的抓手，也使得外高橋造船的管理水平和管理細(xì)致化程度有較大幅度的提升。
第二，降本增效工作是企業(yè)生存與發(fā)展的需要。連續(xù)多年的持續(xù)有效推進(jìn)，為外高橋造船的單船成本控制做出了突出貢獻(xiàn)，為批量接單打下了良好的基礎(chǔ)，是外高橋造船成功應(yīng)對金融危機(jī)的重要舉措。
第三，降本增效工作是企業(yè)文化建設(shè)的需要。通過在外高橋造船內(nèi)部的積極宣傳，廣大員工已經(jīng)真正地把部門、作業(yè)區(qū)、班組當(dāng)成家來經(jīng)營。這些工作的開展起到了增強(qiáng)員工凝聚力、激發(fā)員工主人翁精神的作用，使得廣大員工在公司二次創(chuàng)業(yè)的道路上能夠繼續(xù)奮發(fā)圖強(qiáng)、努力奮斗。
在降本增效之路上，外高橋造船雖然已基本建立了較全面的成本控制體系，取得了不小的成果。但降本增效是企業(yè)管理工作永恒的主題，外高橋造船仍然需要不斷解決存在的問題，不斷深化和完善相關(guān)工作。例如，外高橋造船在設(shè)計成本管理、鋼材利用率、生產(chǎn)效率等方面的管理機(jī)制尚需進(jìn)一步完善，實施“低成本戰(zhàn)略”還有相當(dāng)大的提升空間。本文對外高橋造船在低利潤時期降本增效的工作舉措進(jìn)行列舉剖析，旨在拋磚引玉。未來，我們將根據(jù)國家相關(guān)部委及中船集團(tuán)有關(guān)降本增效工作的要求，加強(qiáng)與各兄弟船企的溝通學(xué)習(xí)，進(jìn)一步解放思想，開拓思路，不斷降低企業(yè)的綜合成本。
